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施工总承包项目部经营管理办法
添加时间:2019-11-06 19:22 点击次数:

  施工总承包项目部经营管理办法目录 109.项目成本计划的编制和执行 1010.签证索赔管理 1011.奖金 1012.临建费用 1013.报表及其他 11三、本办法由经营合同部负责解释。...................错误!未定义书签。 项目部经营管理办法 目的为规范项目部的经营管理行为,进一步明确总部公司和项目部的经营职责 和权限,推进程序化管理,提高经营管理水平,结合总部公司和项目部的实际 情况,依据总部公司的经营管理制度和项目部管理模式的调整,特制定本办 总体经营管理模式2.1 项目部隶属于总部公司管理,项目存续期间作为总部公司的独立部门。项 目部对外(业主、监理)代表总部公司全面履行与业主签订的施工合同,对内根 据总部公司赋予的权限行使管理职能。 2.2 项目部经营管理实行总部公司委派制,具体细则如下: 2.2.1 委派人员及职责 2.2.1.1 总部公司向分公司、项目部的经营管理部门委派(或指定)经营人员。 2.2.1.2 经营委派人员协助理顺分公司、项目部的经营管理工作,分公司、项目 部经营管理部门的具体职责包括: 负责合同的交底工作。负责合同交底资料的印发、编写交底记录、资料收集 和存档; 负责项目成本计划的编制、成本计划的执行及总结等工作; 拟定项目的工程分包计划,经分公司经理或项目经理审批后上报总部公司经 营合同部审核; 协助总部公司做好工程分包招(议)标工作; 负责完成协作队伍的引进和评价手续; 参与分包合同的洽谈,负责分包合同的起草,协助做好合同审批。建立合同 登记台帐,负责合同文本的档案管理; 负责合同履行过程中签证索赔的管理工作,建立签证索赔台账并定期向公司 经营合同部汇报; 负责和业主进度结算和竣工结算资料的编制,负责督促监理和业主对结算资 料的审核,负责工程款的催收; 负责分包结算资料的审核; 按规定的时间上报各种经营报表和其他经营资料; 按时参加总部公司组织的相关会议; 应由经营管理部门完成的其他事项。 2.2.2 委派人员成本费用的承担 委派(或指定)到项目部的经营人员包括工资、奖金、差旅费等在内的所有 成本和费用均由项目部承担。 委派到分公司的经营人员包括工资、奖金、差旅费等在内的所有成本和费用 均由总部公司承担。 2.2.3 对委派人员的管理 2.2.3.1 双重领导机制 经营委派人员在行政编制上隶属于分公司、项目部,接受分公司、项目部和 总部公司经营合同部的双重领导。 2.2.3.2 分公司、项目部对委派人员的管理 经营管理部门作为分公司、项目部的职能科室,在分公司、项目部接受分公 司经理、项目经理的领导,遵守分公司、项目部的各项规章制度,完成分公司、 项目部领导交办的各项任务,按分公司、项目部的要求向分公司或项目部领导汇 报工作; 经营委派人员在分公司、项目部进行考勤,经营委派人员必须遵守分公司、 项目部的作息时间和请假制度; 按照分公司、项目部的具体安排,参与总部公司组织的各项活动。 2.2.3.3 总部公司经营合同部对委派人员的管理 经营委派人员作为总部公司的派出人员,要贯彻总部公司的经营管理制度; 经营合同部经理可以根据分公司、项目部的工作情况,对经营委派人员在分 公司或项目部和经营合同部之间进行人员调整; 经营委派人员离开济南、项目部去外地时要向所在分公司、项目部经理和经 营合同部经理请假; 经营委派人员每周五要将本周的工作情况书面向经营合同部汇报,接受经营 合同部对分公司、项目部经营工作的指示,按时完成经营合同部经理交办的任务; 经营合同部不定期对分公司、项目部贯彻总部公司经营管理制度的情况进行 检查,签证索赔管理、工程量统计和合同履行情况等为每次检查的必查内容; 当经营合同部的工作要求与分公司、项目部领导的要求不一致时,由经营合 同部报请总部公司经营副总经理协调解决。 经营委派人员负责将现场分包签证单及材料批价及时上报经营合同部。 2.2.4 对委派人员的考核 2.2.4.1 对经营委派人员的考核由分公司、项目部和总部公司经营合同部共同考 2.2.4.2分公司、项目部的考核为基础考核,经营合同部对项目部委派人员的奖 金核发有建议权,项目部对经营委派人员核发奖金时须考虑经营合同部的考核建 议。分公司对经营委派人员的奖金核发有建议权,经营合同部对委派到分公司的 经营人员的奖金核发须考虑分公司的考核建议。 2.2.4.3 分公司、项目部对经营委派人员按职能科室的相关工作要求进行考核。 分公司、项目部根据对经营委派人员的考核情况,结合经营合同部的考核建议, 按有关规定对经营委派人员进行奖惩。 2.2.4.4 对不能履行职责,不服从工作安排,被分公司、项目部退回的经营委派 人员,总部公司将按下岗处理。 2.3 经营事项的处置权:原则上在总部公司规定的权限范围内完全由项目部根 据制度规定自主决策、执行、实施。经营事项的处置权限与总部公司其它独立 考核部门的权限相同。在项目部权限内的事项由项目经理最终决定,超出项目 部规定权限的事项要向总部公司呈报。 2.4 项目考核:总部公司与项目部单独签订《承包考核责任书》,确定收入、利 润等指标。总部公司依据《经营承包考核管理办法》及《考核责任书》对项目部 经营指标等的完成情况进行考核,完成考核指标的,在允许的范围内由项目部 自主决定绩效工资、年终考核奖的发放。 经营管理程序3.1 用章管理 项目部如需配备预算章印章,由项目部根据需要提出用章申请报总部公司, 总部公司办理刻制工作,项目部经营管理部门负有保管和用章的责任和义务。 3.2 合同管理 3.2.1 主合同(承揽合同):总部公司经营合同部负责主合同的洽谈,负责完成 合同的审批和签订手续,负责合同的编号、台帐登记、合同文本向相关部门发 放,负责合同资料的存档保管;项目部代表总部公司全面履行主合同。 主合同(承揽合同)的签订程序 序号 工作内容 责任部门 工作要求 合同起草与谈判经营合同部负责, 项目部派员参与 与对方达成我方能够接受的合同文本 经营合同部评审部门齐全,意见汇总后与对方沟通 形成最终文本。注意签署的评审日期不 迟于合同签订日期 公司合同评审及盖章 经营合同部 按公司要求办理评审手续、加盖合同专 合同文本的发放与存档 经营合同部 进行合同的编号、登帐、存档、发放 (项目部经营管理部门为主合同文本的 接收部门并建帐) 与公司签订工程承包合同(委托 管理合同) 经营合同部 按公司要求提供合同文本,办理总部公 司的合同评审及签字手续,交公司经营 合同部合同管理人员,待公司盖章后取 回合同文本并发放和存档 3.2.2 分包合同(含物资采购合同):由项目部经营管理部门负责合同的起草和 洽谈,负责办理项目部相关部门的评审手续,负责将项目部评审后的合同文本 和资料电传至经营合同部。经营合同部负责在总部公司办理合同的审批和签字 盖章手续,负责合同的编号、台帐登记,合同正本在经营合同部保存,返还项 目部副本,项目部经营管理部门要自行建立合同台帐。 分包合同的签订程序 序号 工作内容 责任部门 工作要求 根据招议标文件中的合同条款完善分包合同,与中标单位洽谈、协商后,形成 合同文本 合同评审项目部、经营合同 部、合同评审部门 项目部经营管理部门制作合同评审表并 完成评审。将评审表和合同文本以邮件 形式发往或将文本捎回经营合同部,经 营合同部完成合同评审及意见反馈。项 目部经营管理部门与对方协商修改后确 定合同文本。 合同签署及文本的发放与存 经营合同部、项目 项目经理签署合同,经营合同部对审批后的合同盖章、编号、登帐、存档、发 项目部合同档案管理 项目部经营管理部 建立合同登记台帐,负责合同文本的档案管理。 其他条款执行《总部公司合同管理办法》、《物资招标采购管理办法》。 3.3 合同交底管理 3.3.1 由总部公司开发中标的承揽项目主合同的交底工作由总部公司经营合同 部负责组织,交底对象为项目部班子成员、工程技术人员、管理人员。合同交 底地点可选在总部公司总部所在地或项目部,具体地点由经营合同部根据具体 情况决定,主合同的交底资料由经营合同部负责和主合同一并保存。由各部门 自行开发中标签订的合同由部门经理自行组织交底,同时将交底记录反馈回经 营合同部作为交底合同附件存档。 主合同的交底程序 序号 工作内容 责任部门 工作要求 一级交底经营合同部 对项目班子成员、科室主要负责人、合同管 理员、主要管理及技术人员进行交底;填写 《合同交底记录》。 二级交底项目部经营管 理部门 对项目班子成员、合同管理员、项目主要管 理及技术人员交底。会议前对合同资料应进 行选择性印发。交底内容见《合同交底管理 办法》。填写《合同交底记录》。 资料管理经营合同部、 项目部经营管 理部门 《合同交底记录》与合同文本一并保存移交 3.3.2 分包合同的交底由项目部经营管理部门组织,参加合同交底的人员由项 目经理根据合同的具体内容决定。分包合同的交底资料由项目部经营管理部门 负责和分包合同一并保存。 分包合同交底程序 序号 工作内容 责任部门 工作要求 项目部经营管理部门 项目部主要管理与技术人员等参加。交 底内容见《合同交底管理办法》,填写《合 同交底记录》 资料管理项目部经营管 理部门 《合同交底记录》与合同文本一并保存移 其他条款执行《总部公司合同管理办法》。 3.4 分包管理 项目部所有工程项目必须进行招议标,项目开工后15 日内由项目部将整个 项目的分包计划和分包招标计划报总部公司经营合同部,总部公司经营合同部 依据分包计划和分包招标计划牵头组织项目的分包招(议)标工作。 分包模式应在确保工程质量、提高经济效益、规避法律风险的前提下,根 据协作队伍的实力和项目的具体情况确定。 项目部负责招标文件的编制工作,经营合同部会同总部公司安全、工程等 相关部门对招标文件审核后报总部公司经营副总经理批准。招投标资料的发放 与汇总、开标、评标和确定中标单位等事项,均按《工程分包管理办法》的有关 规定执行。 分包招议标程序 序号 工作内容 责任部门 工作要求 制作并上报分包招标计划 项目部经营管理 部门 项目开工后15 日内,将经项目经理批准 的整个项目的完整分包计划和分包招标计 划报总部公司批准 项目部经营管理部门及相关工程 技术人员 根据经总部公司批准的分包计划和分包招 标计划组织编制招标文件,资料要齐全规 范,并报总部公司经营合同部、工程部审 核,经营副总经理批准 发放招标文件经营合同部或项 目部经营管理部 向有投标意向、并经过资格预审的协作队伍发放招标文件,并做好发放记录 测算标底经营合同部 根据分包范围、分包模式、计价标准和计 价方法测算标底,也可以以最低价中标。 标底要报经总部公司批准 收集投标文件、组织开标 经营合同部 做好收集投标文件的记录,由总部公司经 营合同部组织相关人员进行公开开标,并 保留参加人员的签名 评标小组评标小组根据评标办法分别对技术标和商 务标进行评价打分并填写相关的评分表 格,保留每位评标人员的签名 确定中标单位评标领导小组 经营合同部对技术标和商务标的评分进行 汇总排序,由总部公司确定中标单位,招 投标资料由经营合同部备案 3.5 物资采购管理 项目部物资采购执行总部公司《物资招标采购管理办法》的规定。项目部应 指派专人负责项目材料、设备的验收、保管、发放、回收、登帐等工作。项目 部要建立业主供材和设备的领用台帐、建立分包队伍的物资领用台帐。以上台 帐均要有纸版及电子版,并每月向项目部经营管理部门备案。 3.6 分包结算和付款 3.6.1 进度结算和付款:与分包商的进度结算由项目专业技术员制作工程量表, 分包商据此工程量编制费用结算表,经项目相关人员和项目经营管理部门审核 后报项目经理批准。财务资金部应在总部公司批准的资金计划总额内办理付款 手续。 3.6.1.1 由主管专业技术人员按卷册分图纸部分和签证部分分别计算出分包商 完成的工程量(无图纸的工程量要有签证单,无签证单的工程量不能做为审核工 程的依据,需专业技术员、工程管理人员、经营人员、分包商在现场共同实际 测量,并在测量结果上签字, 对工程量的准确性负责); 现场签证按单位工程分开统计,工程量(包含但不限于机械台班、计时零工 等)由技术员负责召集工程部门、经营管理部门人员现场共同确认。 分包商采购材料如需现场批价,批价单需经项目经营人员审核,项目经理批 土石方的工程量的确认,由技术员负责召集工程部门、经营管理部门人员现场共同实际测量,并在测量结果上三方签字,作为签证和结算依据。无三方 签字的工程量无效,不得办理结算。 安装专业设计院未出详图的,应由技术员现场进行二次设计的部分,结算 时由技术员提供二次设计的工程量,同时还要提供相应的二次设计的图纸。 3.6.1.2 分包商据此工程量编制费用结算表; 3.6.1.3 项目部经营管理部门审核工程量和费用并签字(对所套用定额的正确性 负责); 3.6.1.4 负责安全、质量、施工、材料管理的人员及项目工程师,根据分包商 的履约是否符合合同约定进行审核签字; 3.6.1.5 项目经理批准; 3.6.1.6 进度结算单封面加盖分包单位行政公章,项目部经营管理部门加盖预 算专用章,编号登帐存档等相关手续; 3.6.1.7 进度付款审批单办理完后,财务资金部根据总部公司批准的资金付款 计划办理付款手续,封面未加盖预算专用章的进度结算单财务资金部不办理付 款手续。 注:办理付款和结算手续签字的对方人员必须提供有效的授权,否则不予办 理各种手续。 3.6.2 竣工结算和付款:竣工结算资料中必须附有领用甲供材料设备清单和退 库清单,同时经工地材料主管部门审核。竣工结算资料在项目部完成审核后交 经营合同部,经营合同部对结算资料进行最终审核,终审合格的结算资料加盖 结算专用章,财务资金部审核办理付款。 3.6.2.1 工程量由主管专业技术人员按图纸部分和签证部分分别计算提出; 3.6.2.2 分包商据此工程量编制费用结算表; 3.6.2.3 项目部经营管理部门审核; 3.6.2.4 项目部经理批准; 3.6.2.5 分包商办理巡回签证单签字手续; 3.6.2.6 总部公司经营合同部进行结算终审(竣工结算资料中必须附有领用甲供 材料和设备清单和退库清单,同时经工地材料主管部门审核); 3.6.2.7 经总部公司经营合同部终审合格的结算资料在经营合同部加盖结算专 3.6.2.8财务资金部根据总部批准的资金计划审核办理付款。 注:办理付款和结算手续签字的对方人员必须提供有效的授权,否则不予办 理各种手续。 3.7 与业主的进度结算和竣工结算 3.7.1 与业主的进度结算由项目部负责编制结算资料,负责督促监理和业主进 行结算资料的审核,负责进度款的催收。 3.7.1.1 专业技术人员在合同约定的每个计量周期内,对已完成的工程进行计 量,编制已完工程量计算表。 3.7.1.2 经营管理部门编制进度结算资料,按合同约定的时间向监理人提交进 度付款申请单、相应的支持性证明文件等进度结算资料。 3.7.1.3 经营管理部门要督促监理人和发包人尽快审核结算资料,督促其在合 同约定的期限内支付进度款。 3.7.2 与业主的竣工结算 项目竣工结算实行项目经理负责制(总部公司有关领导、经营合同部给予协 7.2.1项目部负责竣工结算资料的编制,经营合同部给予配合; 7.2.2 全部竣工结算资料经经营合同部审核后,在合同规定的期限内交监 理人审核; 7.2.3 项目经理督促监理人按合同约定完成对结算申请报告的审核; 7.2.4 督促发包人按合同约定完成审核; 7.2.5 督促发包人在监理人出具竣工付款证书后的,将应支付款支付给我 项目的质保期满、发包人完成最终结清付款后,项目经理的责任终止。8.可控管理费 由总部公司核定指标总额,指标范围内的总部公司不再审批,项目部经营 管理部门分解指标并控制、考核工地使用情况,财务部门入帐,项目部每月将 各部门使用情况报总部公司经营合同部。具体标准、范围、程序参照总部公司 《可控管理费管理办法》。 9.项目成本计划的编制和执行 参见总部公司《项目成本计划管理办法》。 10.签证索赔管理 参见总部公司《工程签证和工程索赔管理办法》。 11.绩效工资、年终考核奖 工地所属员工的绩效工资、年终考核奖由总部公司根据考核情况统一核发至 项目部,由项目部自主分配。项目部制单经项目经理批准报总部公司经营合同 部审核后交财务部门入帐发放。 12.临建费用 临建方案由项目部提出经总部公司工程管理部审核后报总部公司批准,经 营合同部根据总部公司批准的临建方案核准临建费用,项目部在批准的费用额 度内组织临建施工,不允许超出批准费用额度实施。 13.报表及其他 项目部要按总部公司的规定上报各类经营报表和经营资料,按时参加总部 公司召开的相关会议。项目部撤离后,项目部经营管理部门要向总部公司经营 合同部移交项目部的所有经营资料。 13.1 每月10 日前,项目部经营管理部门必须上报合同履行情况表、经营情 况表、可控管理费执行情况台帐、项目综合盘点表等表格、分包付款、项目成 本计划的执行情况及可控管理费执行情况等报表。 13.2 按规定的时间上报项目经营分析资料等。 13.3 建立图纸接收台帐、签证单台帐、索赔资料台帐、合同台帐、收入台 帐、分包结算台帐、可控管理费执行情况台帐等经营管理所需的各种台帐。 13.4 保管好合同文本、结算资料等。 13.5 项目部应依据本办法制订出项目部经营管理细则,报总部公司批准后 实施。

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